Pk-yrityksissä pulaa henkilöstöjohtamisesta

Vaasan yliopiston johtamisen professori Riitta Viitala puhuu innostuneesti ja lämpimästi pienten ja keskisuurten yritysten henkilöstöjohtamisen kehittämisestä.

– Tutkimuksemme osoittaa, että perusvalmiudet pk-yrityksissä ovat jo olemassa ja että työnteko niissä koetaan mielekkääksi. Useimmiten tarvitaan vain alkusysäys ja päätös toimia.

Hän sanoo, että jo pienikin edistysaskel henkilöstöjohtamisessa näkyy yrityksen suorituskyvyssä. Alkuun voi riittää se, että yhteisesti päätetyt henkilöstöasiat otetaan johdon suunnittelukalenteriin, vuosikelloon ja kokousten asialistoille.

Henkilöstöstrategia on vielä vieras asia monessa pk-firmassa. Ilman liiketoimintastrategiaa sitä ei voi laatia, joten ensimmäiseksi yrityksen pitää linjata, mihin se pyrkii liiketoiminnassaan seuraavien vuosien aikana.

– Kun sitten mietitään, mitä kaikkea liiketoiminnan suunnitelmat vaativat henkilöstövoimavaroilta, henkilöstöstrategia on koossa, Viitala kuvailee.

Hän kehottaa miettimään jokaisen liiketoimintaa koskevan päätöksen yhteydessä, mitä osaamista siihen tarvitaan, miten osaaminen varmistetaan, miten suoriutumista johdetaan ja mitkä ovat palkitsemisen periaatteet.

– Tämä ei maksa mitään. Oikeastaan ainut, mikä selvästi maksaa ja mitä voidaan suositella hankittavaksi, on henkilöstöjohtamisen it-järjestelmä. Parhaimmillaan se on kehitetty suomalaiseen työkulttuuriin ja pk-yritykseen sopivaksi. Se sisältää paitsi palkkalaskentajärjestelmän ja lakisääteiset asiat, myös osaamista ja uran kehittämistä tukevat toiminnot.

Henkilöstön kehittämisajatukset ovat pk-yrityksessä iso käyttämätön voimavara.

Henkilöstövastuut jakoon

Viitalan mukaan pk-yrityksissä kyllä tiedostetaan, että henkilöstöjohtamisessa on paljon kehitettävää ja että aihe on tärkeä. Pulaa on ajasta ja keinoista.

Hän painottaa, että isojen yritysten mallia ei tarvitse seurata, vaan pk-yritysten kannattaa hyödyntää pienen koon antama toiminnan ketteryys. Se voi tarkoittaa esimerkiksi nopeasti kehiteltyjä kehitysprojekteja hiljaisina aikoina tai keskinäiseen auttamiseen perustuvaa tekemisen tapaa.

– Nyrkkisääntönä on, että 100–150 työntekijän yrityksessä tarvitaan henkilöstöjohtamisen ammattilainen tai henkilöstöasioista vastaava henkilö. Asiantuntijatyössä henkilöstöpäällikkö voidaan tarvita jo alle 100 hengen yrityksessä.

Joskus toimiva ratkaisu on henkilöstö- ja laatupäällikön kaltainen yhdistelmä. Joskus henkilöstöjohtamisen osavastuita kannattaa jakaa useammalle. Esimerkiksi rekrytointi on yleensä liian työläs alue yhden hoidettavaksi.

Työnjakoa voidaan tehdä esimiesten kiinnostuksen kohteiden mukaan: joku vastaa osaamisen, joku osallistumiskäytäntöjen ja kolmas palkitsemisen kehittämisestä.

Tällä tavoin tärkeät osa-alueet eivät jää jalkoihin. Esimerkiksi henkilöstön kehittämisajatukset ovat pk-yrityksessä iso käyttämätön voimavara.

– Moni työntekijä kertoo pohtivansa paljon sitä, miten asioita voisi tehdä paremmin ja järkevämmin. Kaikki kehitysajatukset pitää saada käyttöön ja lähteä ideoinnin aktivoinnissa vaikkapa työryhmistä ja palaverikäytännöistä.

Esimiestoiminta pohdittavaksi

Viitala kertoo, että esimiestoiminta on kaikenkokoisissa yrityksissä kehittämistä vaativa asia. Erityisesti pk-yrityksissä se korostuu.

– Yrityksissä tulisi tarkastella esimiestoimintaa eikä niinkään esimiehiä yksilöinä.

Siinäkin pääsee alkuun yksinkertaisilla kysymyksillä, joita pohditaan johdon ja esimiesten kesken: Mikä meillä on esimiestyön päämäärä? Mitä esimiehet meillä tekevät ja mitä eivät tee, miten valmennamme esimiehet, miten seuraamme tuloksia ja miten toimimme, jos esimies laiminlyö tehtäviään.

Kun määrittelyt on tehty, esimies saa työhönsä selkänojaa. Hän tietää mitä häneltä odotetaan ja miten toimien hän hoitaa tehtävänsä hyvin.