Johtajuuteen kohdistuu ristiriitaisia odotuksia

Suomalainen johtajuus ei ole jämähtänyt paikalleen, vaan kehittyy toimintaympäristön muutosten ja odotusten ristivedossa. Optimistisen arvion takana on Psyconin johtava konsultti, kasvatustieteen lisensiaatti (väit.) Annastiina Mäki, joka on luotsannut lukuisia johtamisen kehittämishankkeita erilaisissa organisaatioissa.

Lisä keskusteluun on hänen tuore väitöskirjatyönsä, jossa hän määritteli johtajuuskulttuuria. Väitöskirja tarkastettiin Vaasan yliopistossa huhtikuussa.

– Sain tehokkaan päivityksen johtamisen taustalla vaikuttaviin ajattelumalleihin ja ennen kaikkea konkreettisia välineitä työhöni, Mäki sanoo.

Työhön tarttuessaan Mäki valitsi kolme erilaista organisaatiota: valtiohallinnon asiantuntijaviraston, monialaisen ammattikorkeakoulun ja markkinointiviestintäalan kasvuyrityksen. Niiden yhteinen nimittäjä oli korkeatasoisten asiantuntijapalvelujen tuottaminen.

Mäki laittoi asiantuntijat, keskijohdon ja ylimmän johdon toimijat kirjoittamaan tarinan organisaationsa johtajuuskulttuurista. Hän haastatteli heidät ryhmissä, ja kun kuva alkoi hahmottua, hän syvensi näkymää ryhmä- ja yksilöhaastatteluissa.

– Oli lopulta yllätys, että näistä organisaatioista löytyi enemmän yhteisiä kuin erottavia asioita. Asiantuntijatyön johtaminen oli yhdistävä tekijä.

Keskijohto on vaarassa pudota työn ytimestä kuin linnunpojat puusta.

Keskijohto potee osattomuutta

Keskijohdon osa on usein määritelty puun ja kuoren väliin. Mäen mukaan määritelmä ei kuvaa nykytilannetta, vaan kärkeen nousee keskijohdon osattomuus. He ovat vaarassa pudota työn ytimestä kuin linnunpojat puusta.

– Keskijohdon ydinkysymys on, mitä annettavaa heillä on omissa verkostoissaan sukkuloiville asiantuntijoille, joita ei johdeta kontrollilla. Asiantuntijat tulee huomioida, osaamista tulee kunnioittaa ja näyttää suuntaa.

Keskijohdon osattomuuskokemusta vahvistaa myös se, että he eivät välttämättä saa selkeää kuvaa ylimmän johdon visioista ja suunnitelmista.

Yksilöllinen tuki keskijohdon pomoille ei riitä. Johtamiseen kohdistuvat odotukset ja työnjako pitää nostaa keskusteluissa esille.

– Ollaan hataralla pohjalla, jos keskijohto saa ylimmältä johdolta vain päätöksen, joka heidän on jaettava asiantuntijatasolle.

Solmukohdat on avattava

Mäki kumoaa väitteen, että asiantuntijat olisivat vaikeampia johdettavia kuin muut ihmiset. Heidän johtamisessaan on kuitenkin omat erityispiirteensä, kuten heidän kykynsä itseanalysointiin. Tätä kannattaa hyödyntää.

Johtajuusodotukset muuttuvat kaiken aikaa. Ne eivät välttämättä ole sidoksissa henkilöihin vaan rooleihin ja kulttuuriseen historiaan.

– Ristiriitaiset johtajuusodotukset ovat paradokseja, solmukohtia, joita täytyy avata, tunnistaa ja ratkoa. Ne elävät työn arjessa, ja ihmiset tunnistavat ne.

Mäen mukaan johtajuuden paradoksit olivat tutkimuksen suola. Ihmiset tunnistivat paradoksit hyvin työssään, ja niitä oli helppo sanoittaa. Odotukset vaihtelivat toiveista koskien messiaanista johtajaa kriittisyyteen ja joustavan johtajan kaipuuseen.

Johtajuuden paradoksien kautta voidaan löytää jotain uutta ja innovatiivista. Niiden tunnistaminen ei ole pelkästään virheiden korjaamista, vaan uuden luomista.

Teema oli tapetilla kaikissa tutkituissa organisaatioissa. Kun ylin johto on kiinnostunut kehittämään organisaation johtajuuskulttuuria, kehittämistyön ensimmäiset askeleet on jo astuttu.

– On kysymys rohkeudesta sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Tämä on pitkälti sitä, onko lupa tuoda esille virheitä ja olla eri mieltä.